企业为什么要多元化，为什么企业要实施多元化经营战略

来源：整理时间：2023-07-02 12:27:13 编辑：金融知识手机版

本文目录一览

1，为什么企业要实施多元化经营战略
2，企业实施多元化经营的现实意义和理论意义
3，中国公司为什么多元化
4，巨人集团为什么要进行多元化战略
5，房地产企业为什么要向多元化方向

1，为什么企业要实施多元化经营战略

单一经营化是走不通的，现在最重要的是资源整合，跨行业的整合，同时也应该要了解互联网大数据这块，如果是侧重实体，那要了解下场景销售模式，你可以借鉴下来福STORE的

多元化经营战略是企业发展过程中一个必须要考虑的问题，企业的经营方向和经营结构决定了企业能否充分运用手中有限的经营资源和经营能力，确立自身的经营优势。本章主要针对多元化经营的相关问题进行探讨。这範订顿寡塥干舵吮罚经些问题包括：环境变化与经营范围选择，多元化经营的意义和多元化经营战略选择，企业经营方向和经营结构选择，多元化经营中经营资源的平衡配置，多元化经营的阻力和误区等

为什么企业要实施多元化经营战略

2，企业实施多元化经营的现实意义和理论意义

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多元化战略是企业发展的必由之路，但这是相对于已经实现高度专业化的企业而言。而对于成长型企业，还是先专业化比较务实和理性，尤其是追求大而全的想法，对企业的长远发展都是不利的。这里首先要明白企业为什么要实行多元化战略，原因很简单。在高度专业化之后必然产生行业垄断，国家也必然要对垄断进行制裁，要么拆分，要么技术转让。比如美国石油巨头洛克菲勒的垄断企业就被强制拆解。实行多元化就会把主动权掌握在自己手中，避免被仓促拆解，造成资源浪费和资产的不合理重组战略。

企业实施多元化经营的现实意义和理论意义

3，中国公司为什么多元化

摩托罗拉主张人才多元化就是要尊重个体之间的差异，这些差异不仅体现在性别上，而且体现在不同地区、不同教育背景、不同种族以及不同信仰等多方面。她到摩托罗拉公司做的第一份工作就是在人力资源部监控公司对电子工程师的使用情况，检查哪些因素妨碍了工程师的发展，并及时消除这些障碍。她认为，人力资源多元化是一个战略性的工作，对于公司的整体发展来说至关重要，摩托罗拉公司正是从人才多元化中尝到了甜头。她举例说，摩托罗拉公司手机的设计人员一度全部是男性，他们的产品也极具男性化，在没有竞争对手的情况下曾占有大量的市场份额，后来由于竞争对手的强大，他们的手机市场占有率下降了，市场上有更多更好看的手机取代了又黑又重的摩托罗拉手机。公司发现这个问题后，开始吸引更多的女性加入到设计队伍中。当这种单纯的男性世界被更具多元化的人力组合所替代后，人们有一天突然惊喜地发现，市场上又多了许多颜色，摩托罗拉手机更具性感了。于是他们夺回了应属于自己的市场份额这就是性别多元化的一个体现。今天的摩托罗拉经理们都以此为例提醒自己人才多元化的重要性。在中国，摩托罗拉公司将首先从性别比例方面实现人才多元化的战略目标。

中国公司为什么多元化

4，巨人集团为什么要进行多元化战略

巨人集团创业初期也选择了软件产业，文字处理软件是巨人发展的最初产品，依靠开发电脑软件，巨人曾经创造出了3年发展速度500%的奇迹，然而在主产业尚未成长起来并站稳脚的时候，就遇到1993年中国电脑业的灾难年。随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、IBM等国际著名电脑公司，开始向中国电子信息产业大举进军，市场竞争更加激烈甚至残酷，给国内企业带来巨大压力。电脑业步入低谷，巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，1994年8月，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业，走多元化之路。为此，巨人集团投资12亿兴建巨人大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。这一多元化战略的选择是后来巨人集团走向衰落的转折点。巨人大厦的楼花在初期卖得火热，从香港融资8000万港币，从内地融资4000万人民币，短短数月便获得现款1.2亿元。巨人大厦的兴建是巨人危机的直接导火索。按合同，巨人大厦1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人大厦未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人已无钱可还，危机终于爆发。

5，房地产企业为什么要向多元化方向

房地产企业多元化经营的意义（1）分散风险，提高经营安全性。商业循环的起伏、市场行情的变化、竞争局势的演变，都直接影响企业的生存和发展。例如，某企业的生产经营活动仅限于一类产品或集中于某个行业，则风险性大。所以，一些企业采用了多元化经营。如，生产耐用消费品的企业兼营收益较稳定的食品加工业，以分散风险、增强适应外部环境的应变能力。（2）有利于企业向前景好的新兴行业转移。由于新技术革命的影响，陆续产生了一些高技术新兴产业。企业实行多元化经营，在原基础上向新兴产业扩展，一可减轻原市场的竞争压力，二可逐步从增长较慢、收益率低的行业向收益率高的行业转移。例如，美国泰克斯特龙公司，在50年代是一家纺织企业，因为纺织业资本收益率低，且易受经济萧条的影响，故转向其它行业投资，逐渐变为混合型大公司。1967年，该公司达到了从原资本收益率5～6%提高到20%的目标。（3）有利于促进企业原业务的发展。不少行业有互相促进的作用。通过多元化经营，扩展服务项目，往往可以达到促进原业务发展的作用。位居日本印制业首位的大日本印刷公司，在继续经营印刷业的同时，把业务扩展到包揽国际体育会议筹备、承办全国性产品展览、代客市场调查、情报服务等方面。这些新业务离不开印刷。这些新业务，不仅提供了年递增率10～20%的收入，而且使公司原需补贴的一些印刷部门扭亏为盈。

地产行业发展的新模式，在房地产开发商们看来已经很成熟。而探索房地产经营领域，多元化已成为今天地产行业的重要特征，把开发销售和开发投资这两个模式结合，一个是对等化，一个是多元化，主要表现在住宅的转型上，养老地产以及城市综合运营等低风险业态成为创新房地产发展的新选择。　　(1)纵向延伸模式。没有钱。即企业各经营内容要素相互依存、递沿推进、环环相扣、紧密延伸的一种多元化经营模式。其特点是各经营要素彼此关联、相互依赖，而且易于经营管理，是目前中小企业普遍采用的一种多元经营模式，其涉及的行业或相近、或交叉，多存在于服务类各行业或直接面向日用消费市场的制造业。就企业经营内容而言又可分为服务延伸型和产品延伸型两大类。　　服务延伸型就是从事服务行业的企业，根据服务内容的关联性开展的多元化经营，如海、陆、空联运；公铁联运；衣、食、住、行一条龙服务等。产品延伸型就是从事产品制造的企业，根据产品消费、使用的关联性而开展的多元化经营，如生产设备与生产消耗材料延伸配套；生产消费品与使用消费品延伸配套。　　纵向延伸战略模式的实现途径主要有两条：自行成龙配套，或者联营协作。自行成龙配套需要大量追加投资，但经营中较为稳定可靠；联营协作投资较少，但稳定性差，容易出现竞争者的干扰。　　(2)横向拓展模式。即企业的各经营要素所涉及的领域或行业互不相干，没有内在联系的多元化经营模式，其特点是跨行业(领域)，业务关联度差，经营管理较为复杂，多存在于大型集团企业和国际性跨国公司，如日本的松下公司，收购美国好莱坞影城，由电子工业跨入了文化娱乐业；再如中国首钢自办银行，自工业领域渗透进金融服务业等。