什么叫搭班子，什么叫搭班子啊班子如何团结

1，什么叫搭班子啊班子如何团结

参考柳传志先生的——统一思想、搭班子、带队伍。团队志同道合，相互信任，相互协作，能够为企业的未来一起打拼，百折不挠。团结在于“信任”，此二字带来的价值不可估量。

什么叫搭班子啊班子如何团结

2，高山涧河龙走穴什么意思

高山涧河龙走穴的意思是：走穴江湖艺人术语。本作走踅。卖艺的生意叫穴。走穴旧时指江湖艺人来回游走、身无定所的演出。现各类演员临时搭班子辗转各地演出,也沿用走穴之称详细解释指临时拼凑演员，名义上由一个或几个单位主办，而实际上由某几个人组织的文艺演出。谓参加这种演出。

没看懂什么意思？

高山涧河龙走穴什么意思

3，京剧里总在一起演对手戏的叫什么戏搭子搭档要专业术语谢谢

文戏武戏？唱功配角一般为“二路”，专门为配角的意思。二路老生，二路花脸武戏的对手为下串。我明白你的意思了，对手戏，像老生旦角对戏。不过很遗憾，关于这个没有专业术语因为京剧是程式化的艺术，一出戏大伙都会，互相搭配都不是困难的。而且京剧是明星制，一出戏一般只“卖”一两个演员，其他演员都是陪衬，所以演员们一般以戏班或社团为单位，顶多就是“角”这次“用”谁。比如马连良的扶风社，一度有扶风五虎，小生是叶盛兰，旦角是张君秋，丑角是马富禄，花脸是刘连荣。之所以那么确定，是因为扶风社采用合同制，所以搭档固定。其他的班社顶多也就是搭班，临时合作，演一次挣一次钱。再有就是御用琴师和鼓师，这种合作更为长久和持续，但也谈不上搭档武戏的话，配合需要更严密，每个好武生都有自己的下串，要不然就不好配合。马志明年轻时就是厉慧良的下串如果在相声里，同场合作比京剧重要，两个人为“一场买卖”，指的两人搭配娴熟，配合默契。说：“这两人是一场买卖”，就是相当内行的说法了

传统戏中给武戏主要演员配戏的武打对手行话术语叫“下串”。

你说的这种人一般总在一个戏班里演出。一般挑班的主演叫头牌，一次往后为他助演的就是二牌三牌。

搭档或者老搭档即可，没有特别专用的术语。

京剧里总在一起演对手戏的叫什么戏搭子搭档要专业术语谢谢

4，搭组什么词

搭讪 dā shàn搭档 dā dàng搭配 dā pèi搭理 dā lǐ搭伙 dā huǒ搭载 dā zài搭救 dā jiù搭膊 dā bo搭乘 dā chéng搭腔 dā qiāng搭建 dā jiàn搭挡 dā dǎng搭拉 dā lā搭界 dā jiè搭圾 dā jī搭赸 dā shàn搭裢 dā lián搭话 dā huà搭车 dā chē搭桥 dā qiáo搭茬 dā chá搭连 dā lián搭帮 dā bāng搭子 dā zǐ搭白 dā bái搭手 dā shǒu搭客 dā kè搭头 dā tóu搭伴 dā bàn搭背 dā bèi

搭桥、搭棚、挨肩搭背、铁搭铁搭、搭界、搭连布、直搭直、颠搭、搭接、搭儿、被搭子、抵搭、承搭、搭截、附搭、搭子、搭飒、搭挡、搭街坊、前言不搭后语、这搭、搭肩、搭脉、搭架子搭配、交搭可搭、是搭儿、搭嘴、低搭、搭眼、搭拉油搭扇、扫搭、搭讪、绕搭、搭钩、搭便车、搭茬、挂搭灯、搭客、磕搭、搭袱、克搭、搭救、滴搭、搭扣、滴滴搭搭、搭班子、搭伙、搭手、剁搭、披搭、可搭扑、黏黏搭搭、剌搭、昏头搭恼、搭背、搭包、脚搭着脑杓、搭咕、衬搭、砌里搭撒、没搭撒、捏搭、一搭两用、搭耳帽、配搭、胡铺搭、搭档、滴零搭拉、配搭儿、溜搭、必丢不搭、那搭儿里、白搭、摆搭、搭售、搭扶、雌搭、莎搭八、搭载、戳搭、搭班儿、低头搭脑、搭伴、抽抽搭搭、屹搭搭、跑搭、牛拉搭、搭车、咭溜搭剌、那搭、该搭、勾搭、蹓搭、忽搭、搭理、搭题、搭乘、有一搭没一搭、黑吊搭、搭缠、连头搭尾

搭档，搭讪，搭话。

搭配、搭讪、搭档、搭车、搭扣、勾搭、搭桥、搭便车、白搭、搭手、搭伙、搭接、搭理、搭架子、搭子、搭棚、搭载、搭售、搭救、搭乘、挨肩搭背、抽抽搭搭、搭伴、搭脉、前言不搭后语、搭客、有一搭没一搭、搭界、搭肩、搭挡、搭茬、配搭、搭班子、搭背、搭拉油搭扇、那搭儿里、搭扶、滴零搭拉、搭班儿、搭眼、黑吊搭、溜搭、该搭、黏黏搭搭、配搭儿、剌搭、搭截、蹓搭、附搭、滴搭、摆搭、低头搭脑、搭飒、承搭、胡铺搭、扫搭、搭耳帽、抵搭、剁搭、连头搭尾、搭包、咭溜搭剌、牛拉搭、砌里搭撒、搭题、低搭、交搭可搭、披搭、克搭、这搭、直搭直、搭钩、戳搭、没搭撒、绕搭、搭儿、捏搭、衬搭、铁搭铁搭、颠搭、滴滴搭搭、屹搭搭、搭街坊、被搭子、磕搭、忽搭、必丢不搭、是搭儿、搭连布、雌搭、搭咕、一搭两用、脚搭着脑杓、那搭、搭袱、可搭扑、挂搭灯、搭嘴、跑搭、莎搭八、昏头搭恼、搭缠、搭伏

5，怎么样当一个领导

说那么多没用的。道理谁都懂，会做有几个？我给你点建议，你参考下。 1、树立目标带领团队，树立目标。目标可能有几个，但是阶段性只有1个。所以要树立好目标。因为这是各部门努力的方向。 2、选人只选择做结果的人，不选择做任务的人。有了一个个结果，才能往你树立好的目标靠拢 3、思想多微笑，多激励人。最后：做老板很累的，要保重身体

第一，关于＂给我的权力和我自己的权力＂。领导，往往被人们认为是有＂权＂之人，这是事实。但作为领导本人必须弄清楚自己手中的权力结构，否则，就会出现不能够正确对待权力的现象。领导科学告诉我们，领导的权力起码有三种权力构成，即职位权、威望权和专长权。即给我的权力和我自己的权力。其中职位权是组织＂给我的权力＂，人们习惯比喻为＂半张纸飘下来的＂（即半张纸任命，半张纸在组织部门存根）。准确地说是＂组织＂相信你，授予你权力。而威望权和专长权是属于你自己的权力，如何在职工中树立威望，如何在业务上不断学习和提高，真正成为知识型的领导，要靠你自己修行。　　第二，关于＂用精神统领下属＂问题。人总的有一点精神。人是为一种精神而活着。任何一个单位的领导，如果自己都没有一种值得下属敬佩的精神，很难想象其下属的精神状态。一个单位的领导应成为本单位一架功力最大的发动机，是一个单位的精神支柱，要不断地去鼓舞下属的士气，自己要有强烈的敬业精神，开拓精神，进取精神，最为关键的时刻要有献身精神。管理学大师彼得·圣杰认为，领导要善于为下属描绘本组织的愿景，提出一个催人奋进的目标，并指引下属去为之而努力。　　第三，关于＂用思路指导人＂问题。有人说：＂领导就是布置任务，最后检查任务完成情况＂，至于中间过程可以不管。即＂管头管尾不管中间＂。如果是这样的话，领导倒也好当。三岁的娃娃，都可以做到。领导是设计师、是下属的导师，要能够以明确的思路指导下属去行动。　　第四，关于＂用制度约束人＂问题。制度安排是带领下属开展各项工作＂游戏规则＂，人人都知道，没有游戏规则的游戏是没有趣味的。任何一个单位，基本制度不健全，就很难以在各项工作上取得良好成绩。一个好领导是善于应用制度来约束人的，建立科学的管理制度，不仅是管理好自己的重要方略，也是统领下属的基本手段和措施，同时也是减轻领导压力的最好办法，领导不别要为解决内部的混乱而煞费苦心，也不别要为＂面子＂问题而大伤脑筋，＂制度无情＂替代了＂领导无情＂，也便于处理好管理中的＂制度严格性＂与＂管理的人情味＂之间的关系。　　第五，关于＂满足需要以激励人＂问题。激励理论，简单地说就是满足需要的理论。马克思主义认为，人有三个层次的需要。即生存需要、享受需要和发展需要。无论什么人，生存在社会上，就必然会有各种各样的需要。满足他的某种需要，就能够调动其积极性。激励的方法有多种，即不能够单纯地搞精神激励，也不能搞单纯地搞物质激励。仅仅精神激励是愚弄下属，仅仅物质激励是坑害下属。作为一个单位的领导必须将精神激励与物质激励结合起来系统运作，才能够收到良好的效果。领导的艺术性之一就是善于激励人，用愿景（美好愿望和远景）激励使人感到有＂奔头＂、用正确评判激励使人感到很公平，用榜样激励使人感到有参照系，用荣誉激励使人感到受到尊重，用逆反激励使人感到有压力，用许诺激励使人感到一诺千金的份量，用物质激励使人的物质需求得到满足，用感情激励使人感到温暖，用晋升激励使人更加严格要求自己，用危机激励使人居安四危求奋进。　　做个好领导，要有哲学思维，善于用辩证的观点思考问题，分析问题，但不能够用辩证的方法处理问题，弄得不好就会使人认为＂对的也是错的，错的也是对的＂，处理问题必须有清晰的是非观，要明确表达谁是谁非。要有一套科学的管理办法，真正能够将正确的决策贯彻到位，要善于领导艺术，为自己所在的单位明确工作和发展方向，提出战略构想，善于联合下属，强化合作，不断激励和鼓舞下属努力工作，能够清晰地总结成绩，看到工作和发展中的不足，提出新的奋斗目标，并带领下属一道去为新的目标实现而奋斗。　注：只要你是出于公益目的，我们不限制任何人转载本站内容，但请注明出处和原始网址

一个好的领导者,工作的重点是管理和用人,你说的够好的呢,在工作中即不能太过于优柔寡断的，也不能太瞻前顾后,除此之外,要懂得了解员工的心理,要知道怎么样树立自己的威信,要让自己具有综合能力 ,你的表现要出色,要让你周围人的感觉你是最棒的,也就是让他们信服你,而且还要有一帮"好兄弟"帮你打造个人形象,至于经营上,管理上的具体事宜,每个行业都不同的,我也说不好的,下面介绍一篇文章你看看,希望对你有所帮助: 打造卓越的领导力取长补短构筑企业核心团队因地制宜运用各种领导方式企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。构筑企业核心团队企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。选择核心团队成员如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。建立信任关系正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的、富有凝聚力和战斗力的团队？因此，作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信任的氛围。营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在国内达到30%的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧！有效利用冲突团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的；有些是建设性的，有些是破坏性的；有些是认知层的，有些是情感上的；有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克·韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。

做一个好的管理者可不是像提问这么简单的事,他需要综合的素质.最关健的我认为还是人脉关系.不管是工作关系还是个人关系,只要搞好关系,处理起各种事情就会很顺手.再就是业务能力,如果没有过硬的业务能力,员工心起多少都会有想法的.做为管理者,还有一点很重要,就是多听,听到之后不可全信,不可不信,要分析,根据分析再下定论.再就是能容人,在关健的时候要能克制情绪.大概是这些吧,总感觉做一个管理者很不容易,不管是高管还是中基层,但我想,这都需要努力才是最重要的. 一个优秀的管理者应该具备的素质和能力素质: 敬业服从忠诚勤奋心理健康勇于承担责任能力: 基本能力:计划组织` 指挥沟通` 协调控制核心能力:开拓创新. 行动学习团队协作. 科学决策. 有效执行

1.领导的“领”字，就是说把命“令”写成“页”。也就是说要会说，会发文件。 2.领导的“导”字，拆开就是说自“己”要有分“寸”，办事要有分寸，做人要有分寸，总之：会用自己的头脑善于表达自己的思路，带领或激发自己的下属和自己一样有分寸的做好事情

想要经营自我、快速提升个人竞争优势，就必须意识到，经营自我就是发展自我的职业生涯。在管理人的过程中，它需要借助沟通的技巧，化解不同的见解与意见，建立共识，当共识产生后，这份事业的魅力自然就会展现。以“反败为胜”闻名的艾科卡先生，原本个性内向、拘谨而畏缩，后来他痛下决心，接受专家彻底的改造与训练，摇身一变成为极具说服力、善沟通、肯负责、有决断力的人。由此可见，良好的沟通能力与人际关系的培养，并非全是与生俱来的。在经营“人”的事业中，我们绝对有机会学习沟通技巧，因此要把握任何一次学习的机会。机会愈多，成功的概率就愈大。以下提供几个有效沟通的行为法则：一、自信的态度一般经营事业相当成功的人士，他们不随波逐流或唯唯诺诺，有自己的想法与作风，但却很少对别人吼叫、谩骂，甚至连争辩都极为罕见。他们对自己了解相当清楚，并且肯定自己，他们的共同点是自信，日子过得很开心，有自信的人常常是最会沟通的人。二、体谅他人的行为这其中包含“体谅对方”与“表达自我”两方面。一位张姓的企业家说道：所谓体谅是指设身处地为别人着想，并且体会对方的感受与需要，在经营“人”的事业过程中，当我们想对他人表示体谅与关心，惟有我们自己设身处地为对着想。由于我们的了解与尊重，对方也相对体谅你的立场与好意，因而做出积极而合适的回应。三、适当地提示对方产生矛盾与误会的原因，如果出自于对方的健忘，我们的提示正可使对方信守承诺；反之若是对方有意食言，提示就代表我们并未忘记事情，并且希望对方信守诺言。例如：我们邀请朋友参加我们的聚会，于聚会前，你必须再次电话确认时间及地点，提示你的朋友，我们并未忘记并且重视此次约会；若是诺言确定，我们可再一次重复地告诉对方，自己是如此重视此次约会，并且希望维持原有的约定。四、有效地直接告诉对方一位知名的谈判专家分享他成功的谈判经验时说道：“我在各个国际商谈是场合中，时常会以我觉得（说出自己的感受）、我希望（说出自己的要求或期望）为开端，结果常会令人极为满意。其实这种行为是直言无讳地告诉对方我们的要求与感受，若能有效地直接告诉你所想要表达的对象，将会有效帮助我们建立良好的人际网络。但要切记“三不谈”：时间不恰当不谈；气氛不恰当不谈；对象不恰当不谈。五、善用询问与倾听询问与倾听的行为，是用来控制自己，让自己不要为了维护权力而侵犯他人。尤其是在对方行为退缩，默不作声或欲言又止的时候，可用询问行为引出对方真正的想法，了解对方的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受，并且运用积极倾听的方式，来诱导对方发表意见，进而对自己产生好感。一位优秀的沟通好手，绝对善于询问以及积极倾听他人的意见与感受。在许多人与人接触以及沟通的机会里，如果我们能随时随地仔细观察并且重视他人情绪上的表现，慢慢就可以清楚了解他人的想法及感受，进而加以引导激励。一个人的成功，20%靠专业知识，40%靠人际关系，另外40%需要观察力的帮助，因此为了提升我们个人的竞争力，获得成功，就必须不断地运用有效的沟通方式和技巧，随时有效地与“人”接触沟通，只有这样，才有可能使你事业成功。