国税如何做好绩效管理工作，如何做好国税绩效一把手工程

来源：整理时间：2022-12-31 11:13:08 编辑：金融知识手机版

1，如何做好国税绩效一把手工程

中国人民大学高升专工商管理、汉语言文学、工商管理（物流管理方向）、国际经济与贸易、市场营销（互联网营销方向）、金融学、市场营销、财政学、市场营销（互联网营销方向）、公共事业管理、会计学、法学、金融学（保险方向）、人力资源管理专升本工商管理、汉语言文学、社会工作、工商管理（物流管理方向）、国际经济与贸易、市场营销（互联网营销方向）、财务管理、金融学、市场营销、财政学、传播学、公共事业管理、会计学、法学、金融学（保险方向）、人力资源管理

支持一下感觉挺不错的

如何做好国税绩效一把手工程

2，税务部门推行绩效管理有哪些优势

绩效管理是创新型政府管理方式的重要举措,作为负责我国税收征收管理工作的税务部门在信息化下进行绩效管理研究具有重要的意义.实施绩效管理,是税务部门开展党的群众路线教育实践活动的重要成果,但是现实情况却是,在信息化下的税务部门绩效管理过程中不同程度地出现偏重税收收入指标考核存在“暗箱操作”、管理目的不明、日常的监督反馈不足、激励制度不完善等方面的问题.在信息化下,将绩效管理理念引入并运用到税收管理领域,实现税收工作效率的最大化,既是新时期政府改革税收管理现代化的需要,也是推进税收事业不断发展的重大课题.

税务部门推行绩效管理有哪些优势

3，如何做好绩效管理工作

做绩效管理改革应该避免以下六大误区才行，呵呵，我也是前几天从百年培训网咨讯中心里看到的，内容太详细了，自己去搜索吧，只能你个大概。误区之一：在绩效管理的过程中，过于注重考核过程的精确计算，而忽略了绩效考核的导向功能。误区之二：过于追求考核指标的量化，轻视定性指标的作用，否认主观因素在绩效评价过程中的积极作用。误区之三：力图将公司管理的方方面面纳入绩效管理的范畴。误区之四：认为绩效管理是人力资源部或企业管理办公室等职能部门的事，跟我无关。误区之五：认为绩效管理＝绩效评价或绩效考核。误区之六：就绩效管理谈绩效管理，忘记了跟绩效管理相关的其它基础管理的同步改进。不知道能不能帮上你

如何做好绩效管理工作

4，税务系统绩效管理的六大体系是什么

完整的绩效考核体系包括：1、绩效指标体系 2、考评运作体系 3、结果反馈体系。一、绩效指标体系设计：1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）。3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）。4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。二、考评运作体系：1、考评组织的建立。2、考评方式方法和相关考评工作的设计。3、考评流程设计。三、结果反馈体系体系：1、绩效考评结果与薪酬相结合。2、针对性的培训工作。

你说呢...

5，国税个人绩效管理工作有哪些建议

法律是全人类的通用定义。于是，从古至今，公平和公正，都是必要的前提。税法应该也是这样的。在对全社会，所有岗位的收入，实行税务管理的同时；也应该，对一贯合法劳动，积极缴纳税金的优秀劳动者，在任何合法前提里，失业的万一里，给予退税的生活支持；和同时，在税务的立场，保护合法纳税人的合法劳动所得的全额工资的雇主偿付和如果受薪方接到自己手里有合法全额劳动合法所得的时候的对国家管理的崇高敬意：纳税。国歌

举报违规检举侵权投诉|2011-11-06 23:25 网友采纳　　绩效管理流程　　1、制订考核计划　　1）明确考核的目的和对象。　　2）选择考核内容和方法。　　3）确定考核时间　　2、进行技术准备　　绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。　　3、选拔考核人员　　在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：　　通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。　　4、收集资料信息　　收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。　　5、做出分析评价　　1）确定单项的等级和分值。　　2）对同一项目各考核来源的结果综合。　　3）对不同项目考核结果的综合。　　绩效管理实施的轴心——绩效沟通　　绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者他们之间沟通。根据绩效管理循环，将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。　　一、绩效计划沟通　　绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程的沟通。其实，绩效管理知识的培训过程也是沟通过程，在培训中，培训者将绩效管理的知识讲给大家听，在讲的过程听取学员的意见等。通过这种方式，把绩效管理的知识传授给大家。绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通，在这个过程中主要有三种方式，一是从上向下沟通，二是从下往上沟通，三是混合时沟通。在指标的设定时，应该从上往下沟通，因为，绩效指标体系是从公司的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的。在绩效指标体系的目标的确定过程建议采用混合式的沟通，因为，目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分地沟通，是被考核知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。这个沟通过程主要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通。　　二、绩效实施沟通　　绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。这个过程主要是考核者与被考核者之间的沟通。　　三、绩效结果沟通　　绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点，因为，绩效考核最终目的是提高公司和员工的业绩和不断循环地改进和提高。要做到这些，沟通就不可少了。绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。对绩效反馈的沟通，这是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。这个沟通过程也主要是考核者或管理者与被考核者之间的沟通。　　绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解　　谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的hr经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核。绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解。

6，如何做好基层税务机关绩效管理工作

西安晨曦信息技术有限公司 029-82083688　　《晨曦绩效管理系统（税务版）》是西安晨曦信息技术有限公司专门针对国、地税单位研发的绩效管理信息系统，并配有整套的绩效管理实施方案，目前已在广东、湖北等地十多家税务单位实施、效果显著。　　系统充分借助信息化技术，实行人机结合，充分利用税收信息化各系统产生的数据信息，实现考核的日常化。基于此背景，税务单位的绩效管理工作将迫切需要一套系统化的解决方案和平台化的信息管理工具来支撑。　　西安晨曦信息技术有限公司有着多年的绩效管理产品及项目研发经验，我们将传统的绩效管理理念与税务系统的工作特性相结合，进行了深入细致的分析和研究：积极探索将税收执法责任制考核评议与传统的绩效考核管理理念，如目标管理、征管质量、执法检查有机结合；积极探索对考核结果的综合利用，可将执法人员行为的评价与薪酬、评先进、提拔晋升等挂钩，将个人的考核与所在单位的考核相结合，充分调动广大干部的积极性和创造性。力求形成税务系统一套实用的、易操作的绩效实施方案和软件平台。　　亮点介绍　　·税务单位各岗考核模板　　绩效管理信息系统是辅以绩效管理的一个工具和思路框架，真正核心的还是各岗的指标、权重及考核标准等绩效内容，在以往大量的案例实践中，我们深刻的感受到这部分工作对客户的困扰。　　因此我们通过在项目中的积累，与客户共同梳理、提炼并优化了大量的岗位考核模板，这些数据对税务单位的客户具有极高的参考价值，并且也是《晨曦绩效管理系统税务版》解决方案的重要组成部分。　　·静态指标模板结合动态任务　　以往的考核中，都是绩效周期初制定指标、计划等考核内容，对于绩效周期中出现的“临时性”重要工作不太好纳入考核体系。我们提出了“静态模板&动态任务”的方式有效的解决了这个问题。　　·提供ctais接口　　系统提供了部分ctais的数据导入接口，实现了与征管系统的初步对接。　　·过错责任追究　　依据《税收执法过错责任追究办法》，实现过错责任追究及经济奖惩、行政奖惩。　　·支持多维度、多方式　　系统可支持岗位目标责任考核、税收执法责任考核、税收管理员考核和行政绩效考核等多个考核层面。　　·工作日志　　系统提供工作日志模块，工作人员登录系统书写、上报工作情况；同时系统配有短信伺服器，支持通过手机短信的方式发送工作日志到系统中，非常方便。　　领导可以方便的查询，以便及时了解下属工作情况，在考核打分时可作为参考依据，或在“日志核查”中对其工作情况进行核查评分。　　·四位一体互动机制　　系统提供“税收经济分析”、“纳税评估”、“税务稽查”、“税源管理”实现四位一体的互动机制；支持限时自动考核。　　·涉税资料工作流　　系统提供“工作流”的模块，可辅助实现一些大厅涉税资料的电子流转或内部文书的电子流转。　　系统支持office文档、电子扫描、图片等格式数据；工作流节点短信通知；限时办理自动考核，及“一户式”、“一员式”综合查询。　　·融入移动办公理念　　系统在多个模块中结合了手机短信的应用，有效的融入了移动办公的理念。　　·多种薪酬对接模式　　系统支持“岗位等级”、“能级模式”、“薪点模式”等多种绩效薪酬对接方式。　　·网络化、产品化、工具化　　软件系统适用于整个税务系统的单位使用。通过对组织机构和角色、权限的配置，可适用于省、市、县不同级别的单位跨区域使用。　　·用户设置灵活　　系统提供灵活的考核种类、方法和方式，用户可以设定考核内容、考核周期、考核等级、多角度考核、考核结果修正方式、操作者功能权限、操作者数据权限等。　　考核涉及的细节，如指标、权重、评分标准、自评、评分汇总等各个环节均可以实现设置。　　·结果统计分析　　系统提供绩效管理工作者和单位各级主管对考评结果进行横向、纵向的统计分析功能，为局里研究改善绩效的方法提供了依据。　　·科学性、易用性（支持一键构建考核体系）　　系统将科学而规范的绩效管理流程，灵活地固化在软件工作流程之中，实现由软件推进绩效管理，降低人工成本，把考核人员从繁琐的考核工作中解脱出来，极大地提高效率。　　系统可以将以前任意一个绩效周期内的整体考核表及考核关系作为模板复制。新的绩效周期开始时，一键便可以实现考核的构建，只需做少量的调整便可用于考核，很好的提高了相关部门的工作效率。　　·升级维护便利　　系统采用了自动检测版本更新的机制，系统升级如同瑞星等杀毒软件升级一样简单。　　西安晨曦信息技术有限公司 029-82083688

内容预览：优化纳税服务，是现阶段税收工作的一个重要课题，它关系到税收服务理念建设和税收机制建设。作为基层的税务机关做好纳税服务，就是要根据现代市场经济的要求和现有的各种税收条件，努力地优化税收服务，来促使税收整体环境的提升。税收队伍的整体素质决定着税收征管和服务的水平，直接关系到政府形象、投资环境、经济发展等社会政治经济诸多方面。因此，牢固树立最优纳税服务理念显得尤为重要，也就是要把纳税人的合理合法需求作为改进和创新纳税服务的第一信号；把提高……

7，如何做好国有企业绩效考核工作

（一）对绩效考核目的进行准确定位　　绩效考核的目的不仅为了取得考核的结果，以便对企业员工的薪资水平和晋升名额进行针对性的判定。更重要的是通过确定绩效考核目的可以促进企业员工素质的提高和实现企业长远发展的目标。企业高层管理及领导人员要充分意识到设置高低不同且合理的薪资水平只是绩效考核的实际运用之一，使企业员工薪资收入差距化也只是激励员工的一种方法。在很大程度上来说，对企业员工绩效考核目的进行准确定位是激励和促进员工努力向着企业所期待的方向发展并勤奋努力工作。因此，对绩效考核的目的进行准确定位有利于企业的健康发展。　　（二）制定合理科学的考核标准　　对于中国国有企业来说，优秀的企业文化最关键的组成部分就是绩效考核，为了尽量做到科学合理、公平公正的绩效考核，就必须选择合理的考核标准。必须在职位分析的基础上，结合组织绩效目标，设定企业的绩效考核标准，并且结合职务说明中的职位要求规范和描述等，对绩效考核标准进行分解和阐述并制定相关平衡计分的制度，采取定量和定性相结合的方式予以实现考核标准。考核标准的确立应建立在通俗易懂、易于操作并相互独立的基础上。通过绩效考核，实现企业员工两方面共同发展，使双方互惠互利，将不同员工之间的对比转化成以职业为导向的个人发展趋势，将考核者和被考核者之间的对立关系转化成互相协作的伙伴关系，最终达到企业、个人双赢的良好局面。　　（三）加强过程沟通　　绩效管理是个全过程管理，结果考核只是绩效管理的一部分。企业管理者与员工也要通过全过程沟通，真正实现考核的目的。在指标制定阶段，领导者要与员工就指标内容、考核标准、考核要求、实现时限等内容进行充分沟通，得到双方的确认和理解；考核过程中要加强对员工的辅导和监督，确保考核目标的高质量实现；考核结果要及时向员工反馈，表扬优点，指出不足，真正发挥绩效考核的作用。　　（四）完善企业薪酬制度　　企业要想通过充分调动员工的工作积极性，让在各个岗位工作人员发挥个人的聪明才智，做到人尽其才，就必须在人才使用和竞聘者上岗的体制基础上，进行企业内部合理科学的收入分配机制，加强激励收入。在进行员工薪酬体制的设置时，尽量做到公平公正，对企业员工具有激励效应，对企业本身经营成本具有可控制性。完善薪酬制度还体现在不同工作岗位、技能、责任和工作劳动的差异性等方面，尽力发挥收入分配制度的保障、激励、约束和调节等功能，使薪酬制度既可以激励员工的工作热情又能增加企业的核心竞争力。　　（五）合理有效运用考核结果　　在绩效考核工作结束之后，通过面谈或者其他传达和沟通的方式将考核结果反馈给在职员工。使考核者获取有效的绩效考核的结果并意识到自己在各项工作中存在的疏忽和不足，从而抓住问题的重点，方便在日后的工作中采取有效的解决措施，提高工作效率，实现企业目标。通过员工绩效档案，为员工的晋升、分配、培训提供有力依据。有效运用考核结果有利于企业员工自身取得工作进步，发挥企业开展绩效考核工作的重要性，实现企业战略目标。　　（六）形成高绩效文化　　绩效文化（Performance Culture）是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。建立了高绩效的文化，员工的个人行为会主动与企业的发展结合起来，企业形成以人为本、关注员工发展的文化氛围，二者和谐发展，共同创造企业的核心竞争能力。这也是企业通过开展绩效管理追求的境界。　　综合上述，在企业人力资源管理中，加强绩效考核管理是非常重要的环节。企业通过完善绩效考核管理体制，对绩效考核目的进行准确定位，制定合理科学的绩效考核标准，并及时有效的进行反馈和沟通，才能端正企业员工的工作态度，激励员工的工作积极性和主动性。同时，做好国有企业人力资源管理中的绩效考核，可以增强企业内部的向心力和凝聚力，提高企业员工的工作积极性和主动性，提高企业经营业绩。加强企业绩效考核管理可以进一步提高和改善企业形象，提高企业在市场中的核心竞争力，促进企业有效健康快速发展。

中图分类号：f276.1 文献标识码：a 摘要：随着经济环境的变化，作为中国经济发展主导力量的国有企业正处于转型阶段，随着国企改革的进行，原有的绩效考核制度已无法适应新的需求，新的绩效考核制度正在形成。本文对目前国企在绩效考核制度制定与实施过程中存在的问题进行了分析，并提出了相应的改进策略。关键词：国有企业绩效考核改进策略所谓绩效考核，是一种对员工或组织业绩进行量化评价的制度，通过系统的方法、原理来测定和测量员工或组织在岗位上的工作业绩和工作效率，是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果与员工的薪酬调整、职务升降等切身利益挂钩，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业发展目标的同时，提高员工的满意程度和成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢” 。企业的绩效考核以既定标准为依据，对其人员的行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程，是人力资源管理的核心问题之一，是保障促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所进行的一种管理行为。其目的有两个层次：一是企业的战略目标层；二是企业的人力资源管理层。从战略目标层说，高效的绩效考核可以提高企业的核心竞争力，实现企业长期目标和短期目标的结合，完成企业的战略转型，满足企业生存和发展的需要。从人力资源管理层说，绩效考核的目的主要有两个：第一，它可以帮助员工了解自身目前的工作成绩，并找到提升绩效的方法；第二，为企业的人力资源决策提供依据。一、现有绩效考核存在的问题（一）对绩效考核的理解偏差绩效考核的关键就是“绩”和“效”，也就是员工的工作成绩、效果。而很多企业则不了解绩效考核作为一种有效的企业管理手段，是改善企业经营管理的重要途径之一，把绩效考核仅仅作为利益分配的一种依据和工具。实际上，薪酬与绩效结合只是绩效考核的副产品，而不应该是绩效考核的主要目的。（二）缺乏科学的绩效考核制度 1.考核标准不科学。考核标准是国有企业人事考核的衡量尺度，而考核标准的确定是一个非常重要并且难以解决的问题。许多国有企业绩效考核注重非量化的指标，如工作态度、工作能力等，而忽视客观的、可量化指标(如工作成绩等) 的考核。还有一些国有企业则盲目地追求量化，只考核量化的指标，非量化的指标则被作为不重要的指标被删除。 2.考核主观性严重。首先，由于考核过程的不够客观、不够透明，使得整个考核体系缺乏客观性，绩效考核通常是对被考核者进行评议和打分，在很大程度上靠的是考核者的主观判断和对被考核者的个人印象，考核者以自己的好恶标准来直接评判员工的工作，在一定程度上影响了考核结果的科学性；其次，考核盛行“中庸之道”。受中国传统文化的影响，在工作生活中都奉行“中庸之道”，不愿意得罪人，这种思维主张无原则的“和稀泥”式的“老好人”主义，使得考核结果千篇一律，进而使得绩效考核流于形式，影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。 3.考核周期设置不合理。目前我国多数国有企业实行年度考核制，即在年初制订计划，年终衡量计划完成情况。这种周期设置是不合理的，考核周期不宜过长也不宜过短，过长则容易使员工失去对绩效考核的关注，并且员工不能及时改进工作；过短则会使员工过分地关注考核而影响正常的工作。期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆（三）绩效考核的结果无法有效利用首先，考核结束后，考核结果没有得到及时反馈，员工无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度，也不知道日后需要从哪些方面改进工作，失去了努力的方向，绩效的提高更加无从谈起；其次，员工薪酬、福利没有与其绩效挂钩，这样不仅使员工失去继续努力的信心，也使国企的管理者无法正确了解企业员工，进而无法实施相应的培训、晋升和调动等措施。二、提高国有企业绩效考核的有效对策（一）加强绩效考核宣传，提高员工对绩效考核目的的认识一种新的管理观念的引入需要有一个较长的适应过程，绩效考核绝非一日之功，不可能一蹴而就，因此企业必须充分利用各种手段对企业员工及企业管理者加强宣传教育，为绩效考核营造一个良好的考核氛围，要让员工理解绩效考核制度的真正内涵。绩效考核工作不只是定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而是着眼于未来，通过绩效考核来全面地提高员工素质，使企业生生不息。（二）建立科学的绩效考核制度 1.确定科学的绩效考核标准。绩效考核标准制定要根据不同企业、不同部门的实际情况有针对性地制定，应该做到定性考察和定量考核相结合，量化标准和非量化标准有主有次、相辅相成。例如，对服务部门，考核标准应该侧重于非量化的服务态度；对业务部门应该侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核，使评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，以减弱考核过程中主观因素的消极影响。 2．增加考核的客观性。要排除主观因素的干扰，增加考核的客观性，可以从以下几方面着手：（1）选择合适的考核人员。选定的考核者要具有较高的道德修养，能以高度负责精神和一丝不苟的态度对待考核工作，避免在考核中掺杂个人好恶。另外，还要考虑所选人员的代表性，参与考核的要涵盖各个阶层，应该包括被考核者的上级、同级、下级，保证考核的公平公正；（2）增加考核工作的透明度。在考核进程中将考核工作公开化，这里的公开既包括考核标准等的公开，也包括考核结果的公开。在透明的情况下，使考核工作接受企业全体员工的监督，同时也让员工了解自己的绩效；（3）建立跟踪考核机制。要根据企业经营的实际情况，由企业人力资源部门对考核不定期进行检查，监督考核是否符合公开、公正、公平的原则，以确保对员工评价的客观性和真实性。 3．设置合理的考核周期。考核周期的确定，可以根据考核的目的、对象以及对象的工作本质决定。绩效考核的周期一般分为年度、季度、月度及日常考核，通过对国有企业的整体分析研究，企业的考核周期可将员工的平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来，主要分以下两种：（1）根据考核的目的来制定周期，为了奖惩类的考核，其考核的周期与奖惩的周期保持一致；为了续签聘用协议的考核，考核周期与企业制定的员工聘用周期一致；（2）根据考核指标来制定，任务绩效指标主要以工作质量、工作数量和工作进度为衡量标准，考核周期不能太长，以一个月为宜；周边绩效指标，主要与员工个人素质和品格有关，衡量的是员工表现出来的工作热情、能否帮助别人以及与他人合作工作的表现，能否严格遵守企业规章制度，能否履行、支持和维护企业的目标等，综合考虑这几方面因素，制订出周边绩效考核指标和权重，考核周期可以是半年或一年。（三）有效利用考核结果考核结果必须引起足够重视，首先，对于被考核者来说，绩效考核的结果反映了企业员工及部门的工作绩效，企业员工应依据考核结果改进自己日后的工作，明确前进的方向；其次，对于企业管理者来说，绩效考核结果可以帮助其明确员工工作能力，达到人尽其才的目的。所以应将考核结果与人才的使用相结合，充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拔、岗位变动、评选评模、职务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向导，让考核结果与员工的切身利益紧密联系在一起。这是市场规律的应用，当涉及员工利益时，员工对考核工作必定重视起来，这样有助于考核工作的顺利展开。参考文献：[1]谢轶.浅析国有企业绩效考核存在的问题及对策【j】企业家．2011(3).35．