“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。
第四，向外界提供商业化服务
有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（Shell ServicesInternational）每年约8～9%的收入来自向外界提供服务。
分析财务共享中心的主要功能有哪些
财务共享服务中心是一种随着科学技术的进步创新出来的管理模式，是整合和改造业务和财务流程，实现标准化、统一化，籍以提高管理效率、压缩成本，提升服务水平；解决了大型集团企业财务单元重复构建和效率低下等问题，恰好顺应了当下财务管理转型的趋势，在企业集团全球化的趋势下，为企业进行 全球化资源配置提供了更好的支持。
行业未来前景看好，建立财务共享中心是未来集团化公司账务处理的发展趋势。财务共享中心建立后，账务处理会呈现出两个趋势：一是片段化，分工越来越细；二是人工智能化，系统生成替代手工录入。因为有这两个趋势，财务共享中心对人的要求体现为黏性化和非专业化。
财务共享中心的特征
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。“财务共享服务”（FinancialShared Service，简称FSS）最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本
分析财务共享中心的主要功能是
应该不是一回事。根据我所知的一间公司，财务共享服务中心是集团财务中心的其中一个部份，主要负责记账，集团财务中心下属应该还有一些职能组别是负责分析的等。但由于不是每一间公司的设置都一样，具体问题具体分析。
分析财务共享中心的主要功能有
您好！
财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。财务人员不再与公司的销售人员直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况，财务分析师也无法将销售业绩的感性情况表达出来。
急速增加的差旅费。一般建立财务共享中心的企业往往面临高额的差旅费，而最初创立财务共享中心的美国及欧洲公司拥有大量廉价航空公司，一二百美元的航空机票相对于数千美元的人工成本来说是非常便宜的，所以往往选择财务共享中心模式。
臃肿的总部机关造成机关作风。设置财务共享中心的企业往往仅仅“共享”而不“服务”。例如将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制，而不是相应的增加财务共享服务中心的编制。同时，由于大量人员集中在机关，造成服务意识淡漠，机关作风严重。
人工成本不降反升。一方面中国存在东西部地区收入差距极大的事实。而一般大中型企业总部均设在北京、上海等发达城市，同时财务共享服务中心也设在这些城市。这些发达城市人工成本极高，员工通过财务共享服务中心的模式达到降低50%人员的目标却因为这些区域人工成本200%于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中国目前人工成本相对于其他成本来说仍然很低，财务共享中心的一台普通影印机往往够原财务人员一年的薪水。
信息管理与信息系统成本的极大提高。为了满足财务共享中心的需要，必须指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，这些花费都非常巨大，甚至给企业造成严重的负担，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的企业。
巨大的税务风险及税务机会成本。一方面财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低。同时，为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作而疲于奔命。另一方面由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。
财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体，人员流动率大幅度提高。财务共享服务中心员工是否沦为弱势群体取决于集团对财务共享服务中心的定位。在一些企业中财务共享服务中心被定为与与原财务部同一级别机构，则不会沦为弱势群体；而在另一部分企业被定位为原财务部下属机构，则很可能沦为弱势群体，造成财务共享服务中心员工离职率较高。财务共享服务中心往往是求职者的“离职陷阱”，应聘者进入该中心即意味着需要在较短的时间内离职。
建立共享服务既是机遇也是挑战,任 何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工 作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常 关键:
实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变, 这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。
共享服务在技术上要有统一的系统支持。 企业的财务信息系统是实现财 务共享服务的基础和保障， 因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的 第一步。 统一的 ERP 系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好 的平台很重要，需要有一个统一的 IT 标准和一个流程标准,这样整合可以更快。
财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业 模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中 心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本 之上建立合理的价格体系。
分析财务共享中心的主要功能是什么
财务共享服务中心并非适合所有企业。财务共享服务主要适用于大型跨国企业、跨地域企业和大型企业集团。
具体而言，衡量一个企业是否具备实施共享服务的条件，应当从两个方面入手，一方面是实施共享服务的收益性分析，另一方面是可行性分析。
从收益性角度分析，能从共享服务中获益的企业一般都具有下述特征：企业在多个不同地点的业务单元都有彼此独立且完整的后台职能团队支持；业务规模交易量较大；企业为满足整体管控要求，需要投入大量的人员和精力；日常业务流程处理成本高于市场平均水平；企业希望通过兼并收购方式来实现规模的增长；在与支持性职能相关的业务流程和信息技术上投入大量资金等。
从可行性角度分析，一个能够成功实施共享服务的企业应该具备如下基本条件：
领导正确认识。
企业领导能够认识到共享中心不仅仅是成本降低或加强管控的工具，更是支持企业实现长期增长的战略举措，同时，共享中心不仅仅是操作与处理中心，也是体现服务文化的所在；信息系统支撑。
企业应该具备最基本的网络与通讯设施，具备能够支持共享模式的ERP系统支持，或者有计划在短期内实施ERP系统，确保各个业务模块之间能够实现有效集成；标准化流程。
各业务单元的政策、制度和流程标准化，或具有标准化潜力，共享服务范围内流程对地区依赖性较低，具备远程操作潜力；不受政策法规约束。没有限制流程或文档转移的地方性法规。 财务共享中心是否适用于所有企业？
